داور(۱۹۹۹)ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده را در مقایسه با کارکنان غیر توانمند در جدول زیر نشان داده است.

کارکنان توانمند شده

کارکنان توانمند نشده

۱- در موقعیتهای مبهم دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه­ای تعریف می‌کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دستیابی به تصمیمات بیشتر باشند.

۱- منتظر هستند تا مافوق تصمیم بگیرد که چه کسی اختیار رسیدگی به مشکل را دارا و در برابر آن مسئول است.به عبارتی همواره منتظر کسب تکلیف هستند.

۲- قادرند در موقعیتهای مبهم ،فرصت‌ها را تشخیص دهند.

۲- قادرند با مشکلات به طور کارآمد برخورد کنند اما نمی‌توانند فرصت‌های محتمل را تشخیص دهند.

۳- قادر به به کارگیری مهارت‌های فکری مهم از قبیل آزمایش مفروضات و ارزیابی دلایل ارائه شده هستندو قادرند ‌در مورد اینکه تصمیمات و اقداماتشان در راستای اهداف مشترک است دلایل محکمی ارائه دهند.

۳- نتیجه گیری‌های سایرین به ویژه افراد صاحب نفوذ را بدون انجام بررسی های لازم می­پذیرند.‌در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند بحث می‌کنند اما قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.

۴- هم در ‌گروه‌های وظیفه ­ای و هم درون ‌گروه‌های چند وظیفه ­ای قادر به اجماع نظر برای تصمیمات و اقدامات هستند.

۴- انتظار دارند تلاشهایی در جهت دستیابی به اجماع نظر صورت گیرد اما اگر با شکست مواجه شوند به اختیارات سلسله مراتبی متوسل می‌شوند.

۵- بر روی فرصت‌ها کار کرده و آن ها را مورد شناسایی قرار می‌دهند تا بتوانند بدین طریق فعالیت‌ها،مستندات،سیستم‌های ارتباطی و اطلاعاتی را سیستماتیک(نظامند)نموده،مشکلات سیستماتیک را شناسایی و دفع کرده و در نهایت سیستمهایی را که قادر نیستند چیزی بر ارزش مشتری بیافزایند،اصلاح و یا از رده خارج کنند.

۵- به بهبود فردی یا اثربخشی تیمی تمرکز دارند اما قادر به درک مشکلاتی که فراتر از گروه هستند،نیستند.قادر به ارائه راه­حلهای یکبار مصرف هستند اما برای سیستماتیک نمودن آن ها با مشکل مواجه می‌شوند.به شدت متکی به سیستم‌های موجود بوده حتی اگر سیستم‌ها کارایی خود را از دست داده باشند.

۶- در تلاشند از طریق کاهش هزینه­ ها و یافتن فرصت ­–ایی برای سرمایه گذاری در زمینه ­های جدید(از قبیل فرایند بهبود و فن­آوری پیشرفته)،منابع را بهینه کنند.

۶- تنها زمانی توجه خود را به مسئله منابع معطوف می دارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظف انجام آن شوند.

۶- در تلاشند از طریق کاهش هزینه­ ها و یافتن فرصت ­–ایی برای سرمایه گذاری در زمینه ­های جدید(از قبیل فرایند بهبود و فن­آوری پیشرفته)،منابع را بهینه کنند.

۶- تنها زمانی توجه خود را به مسئله منابع معطوف می دارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظف انجام آن شوند.

۷- دارای اعتماد به نفس بوده و فکر می‌کنند که مستعد،خلاق و مورد اعتمادند.

۷- فاقد اعتماد به نفسند و فکر می‌کنند فاقد استعدادها ی لازم هستند و دیگران به آن ها اعتمادی ندارند.

۸- احساس می‌کنند خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و انجام وظایفشان تصمیم گیری کنند

۸- احساس می‌کنند قادر به انتخاب چگونگی انجام کارهای خودشان نیستند.

جدول ۲-۱ ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده در مقایسه با کارکنان غیر توانمند

۲-۹ رویکردهای توانمند سازی

به طور کلی سه دیگاه کلی ‌در مورد توانمند سازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای^[۲۱] ،رویکرد انگیزشی^[۲۲] و رویکرد روانشناختی^[۲۳]

• رویکرد رابطه ای:

در ادبیات توانمند سازی، رویکرد رابطه ای به عنوان فرآیندی بالا به پایین و ماشینی توصیف می‌گردد.رویکرد رابطه ای در ادبیات توانمند سازی به وفور مطرح شده است. در این رویکرد توانمند سازی زمانی تحقق می‌یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد توانمند نمودن کارکنان نیازمند بررسی نقش مدیران و رهبران در سازمان می‌باشد، چرا که آن ها تاثیر قابل ملاحظه ای بر ادراک روان شناختی کارکنان از توانمند سازی دارند. لذا در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می‌کنند. این نقش ها عبارتند از ایجاد هدف مشترک ، تأکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز ‌بر استراتژی هایی که استقلال و خود گردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می‌دهند.

• رویکرد انگیزشی:

از این جنبه توانمندسازی به معنای “توان افزایی ^[۲۴] ” به وسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری^[۲۵] می‌باشد. توان افزایی عبارت است از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری و یا کاهش احساس بی قدرتی ^[۲۶] در آن ها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمند سازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می‌باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می‌باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آن ها را ترغیب می‌کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.

• رویکرد روان شناختی:

این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمند سازی متمرکز می‌باشد و بر چگونگی ادراک توانمند سازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرآیندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می‌باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده‌اند، معتقدند که توانمند سازی تنها زمانی محقق می‌گردد که حالات روان شناحتی ادراک توانمند سازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمند سازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند( پرز، ۲۰۰۶)

۲-۱۰ عوامل مؤثر بر توانمند سازی

۲-۱۰-۱ تفویض اختیار

از دیدگاه رویکرد ارتباطی توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد .( کانگر و کانانگو، ۱۹۹۸)

از آنجا که قدرت در سازمان ها بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود ‌بنابرین‏ توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است . به عقیده کانتر توانمندسازی بر مبنای واگذاری اختیارات و ‌پاسخ‌گویی‌ بنا شده است .(کانتر، ۱۹۸۳)

شول و همکارانش معتقدند توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه در ابتدا به تأیید مقامات بالاتر سازمان برسد .(اسکولن و اتال ،۱۹۹۳)

۲-۱۰-۲ دسترسی به اطلاعات

مدت زمان زیادی بود که سازمان ها بر اساس نظریه تاریکخانه مدیریت^[۲۷] عمل می‌کردند . ‌بر اساس این نظریه مدیران باید کارکنان شان را در تاریکی نگه داشته و صرفا آن ها را با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنند . (دنیس، ۱۹۹۸)