*۱۰/۲۰-

*۷۳/۱۷-

۷/۲۱-

۷۶/۱۱۷

۲

۵۷/۱۹-

۰۸/۱۶-

*۹۱/۲۱-

*۶۹/۱۲۰

۳

مأخذ: یافته‌های تحقیق
براساس نتایج جدول ۴-۷ کمترین مقدار آماره آکائیک و نسبت درست‌نمایی در وقفه‌ی سه، آماره حنان کوئین در وقفه‌ی یک و شوارترز بیزین در وقفه‌ی صفر است. با توجه به تعداد داده‌‌ها، برای از دست ندادن قدرت توضیح‌دهندگی مدل، براساس معیار آکائیک و نسبت درست‌نمایی، وقفه‌ی سه به عنوان وقفه‌ی بهینه برای مدل با تورم انتخاب می‌شود. نتایج جدول ۴-۸ همچنین نشان می‌دهد که براساس آماره آکائیک و نسبت درست نمایی وقفه‌ی بهینه برای مدل با تورم انتظاری، وقفه‌ی سه است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

روش یوهانسون
همگرایی یعنی وجود یک رابطه بلندمدت بین متغیرها که برای بررسی آن ابتدا باید اطمینان حاصل کرد که متغیرهای مدل همگی حداکثر باشند که این کار با کمک آزمون‌های ریشه واحد انجام می‌شود. سپس با وقفه‌ی به دست آمده از مدل VAR وجود رابطه‌ی بلندمدت بین متغیرها را با بهره گرفتن از آزمون‌های هم‌انباشتگی نظیر یوهانسون (آزمون‌های و ) آزمون کرده و اگر چنین رابطه‌ای وجود داشت؛ رابطه‌ی تعادلی بلندمدت برآورد می‌شود. با توجه به اینکه ضرایب در الگوی VAR قابل تفسیر و اتکا نیستند و برای آزمون فرضیه‌های این پژوهش نیاز به ضرایب بلندمدت بین بازده دارایی‌ها و تورم وجود دارد، لازم است تا با بهره‌گیری از روش یوهانسون بردارهای هم‌انباشتگی بلندمدت بین متغیرهای مدل استخراج شود. نظر به اینکه آزمون ریشه واحد فصلی و دیکی فولر تعمیم یافته نشان از هم‌انباشتگی متغیرها داشت، در این بخش با بهره گرفتن از آزمون یوهانسون وجود رابطه‌ی بلندمدت بین بازده‌ دارایی‌ها، تورم و تورم انتظاری بررسی و در صورت تأیید، نوع الگو و تعداد بردارهای هم‌انباشتگی از طریق آماره‌های آزمون اثر و حداکثر مقدار ویژه تعیین خواهد شد.
تعیین و شناسایی نوع الگو
نقطه آغاز روش یوهانسون برای آزمون و تعیین روابط هم‌جمعی بین متغیرها، تعیین و شناسایی نوع الگو، برای تصمیم‌گیری در مورد لزوم وارد کردن متغیرهای قطعی همچون عرض از مبدأ، روند است. برای این منظور الگو از نامقیدترین حالت تا مقیدترین برآورد شده و با بهره گرفتن از نتایج به دست آمده برای آزمون اثر و حداکثر مقدار ویژه در مورد نوع الگو و تعداد بردارهای هم‌جمعی تصمیم‌گیری می‌شود. از آن­جا که در عمل احتمال تحقق الگوی اول و الگوی پنجم بسیار بعید است (نوفرستی، ۱۴۲:۱۳۷۸)، تنها الگوی دوم تا چهارم بررسی می­ شود.
جدول ۴-۹: آزمون یوهانسون مربوط به مدل بازده دارایی‌ها و تورم

آزمون اثر

الگوی ۴

الگوی ۳

الگوی ۲

فرضیه مخالف

فرضیه صفر

بحرانی

آماره

بحرانی

آماره

بحرانی

آماره

۴۷/۱۸۷

*۹۲/۵۸۳۷

۵۲/۱۵۹

*۲۵/۲۰۸

۵۹/۱۶۹

*۰۳/۲۳۱

به نحو موثرتری زمان و منابع را به فرصتهای تعیین شده تخصیص می دهد.
۲-۵ سبک های مختلف برنامه ریزی استراتژیک و تعیین استراتژی های سازمانی
در سازمان های مختلف تعیین استراتژی به سبک های مختلفی انجام می پذیرد، در بعضی از سازمان هایی که مدیران فعال مایشاء می باشند، تعیین اهداف کلی و ماموریت های آینده سازمان بر اساس نظر شخصی و قضاوت فردی آنها صورت می پذیرد. در این شیوه برنامه ریزی، مدیر با اتکا به بینش و آگاهی خویش و قدرت خود در سازمان به تعیین استراتژی می پردازد. اخذ تصمیم در این سبک بیشتر جنبه اشراق و دریافت های ذهنی فرد مدیر را داشته و قاعده و ضابطه خاصی بر آن حاکم نیست. در سبکی دیگر مدیران با توجه به استراتژی های وضع شده قبلی با ایجاد تغییرات جزیی و تدریجی در آنها به تعیین استراتژی های سازمانی اقدام می کنند و در این سبک از تحولات گسترده و جهشی خبری نیست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرایط جدید تطبیق می دهد، شیوه تغییرات جزیی در تعیین استراتژی، مخاطره ی بسیار کمی را بهمراه داشته، اما در مقابل سازگاری با شرایط متحول بیرونی به سرعت امکان پذیر نمی باشد. در سبکی دیگر به نام برنامه ریزی استراتژیک یا جامع، تعیین استراتژی های سازمانی بر اساس نظم و قاعده خاصی انجام می پذیرد و این راه مراحل ویژه ای بطور منظم را دنبال می کند. از آنجا که اتکا به نظرات فردی در تعیین استراتژی در شرایط متحول امروز کافی به نظر نمی رسد، سبک برنامه ریزی استراتژیک از سوی اغلب صاحب نظران مدیریت مفیدترین و موثرترین شیوه تعیین استراتژی قلمداد گردیده است. البته در موقعیت های خاص و استثنایی ممکن است شیوه نظر فردی یا تغییرات جزیی موثر واقع گردند ولی آنچه مدیران می توانند در اغلب موارد به کمک آن به تعیین استراتژی بپردازند برنامه ریزی استراتژیک است که در آن کوشش شده است ضمن استفاده از نقاط قوت سایر سبک ها به این کار نظم و قاعده داده و آن را طی مراحل منظم امکان پذیر سازد.
۲-۶ سطوح مدیریت استراتژیک
در هر سطحی از سلسله مراتب مدیریت، حیطه مشکلات و بعد دید مدیران از یکدیگر متفاوت است. هر چه به سطح بالاتر نزدیک می شویم حیطه های مسئولیت مدیران گسترش یافته و کوشش ها در جهت برنامه ریزی خیلی بیشتر اهمیت پیدا می کند. در سطوح پایین هم اجرای استراتژی ها در اولویت قرار می گیرد. بدین سبب در هر سطح مدیریتی کوشش استراتژیکی متفاوت از یکدیگر ضرورت پیدا می کند. در یک سازمان بزرگ از سه سطح متفاوت استراتژیکی می توان سخن به میان آورد که عبارتند از: ۱- سطوح شرکتی ۲- سطوح مؤسسه ای ۳- سطوح وظیفه ای. سطوح مدیریت استراتژیک نیز هم چنانکه در حیطه های استراتژیک است به صورت سلسله مراتبی در سه سطح می تواند مورد بررسی قرار بگیرد که عبارتند از: سطح شرکتی، سطح مؤسسه ای و سطح وظیفه ای.
الف) استراتژی سطح شرکتی^[۸]
شرکتی که مؤسسات مختلف و گروه های کاری را داراست بطور یکپارچه استراتژی خود را ارائه می کند. برای این مسأله بهترین مثال استراتژی شرکت مرکزی^[۹] می باشد.یک استراتژی در یک سطح، به خاطر اینکه تمامی مؤسسات را در بر می گیرد بطور یکپارچه با تعریف شرکت و مؤسسات زیرین و یا توزیع منابع به واحد های استراتژیک بازرگانی مربوط است. یک چنین استراتژی علاوه بر آن تصمیم گیری های معطوف به سیاست های قسمت وظیفه ای، تصمیم های سرمایه گذاری جدید و استراتژی های بازار/ محصول مؤسسات را نیز در بر می گیرد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ب) استراتژی سطح مؤسسه^[۱۰]
استراتژی مؤسسه(کسب و کار)، در رابطه با شاخه مشخصی از صنایع و یا در قسمت بازار/ محصول چگونه رقابت خواهد کرد و چه نوع فعالیت هایی انجام خواهد شد مربوط است. بیشتر به خاطر مشغول بودن با مسائل رقابتی در سطح مؤسسه به ترتیب به موضوعات توزیع منابع و مقایسه برتری ها با هم نیروزایی^[۱۱] تاکید می کند. به ویژه معطوف به توسعه کالا و یا بازار و تصمیم گیری های متنوع کردن است. این استراتژی، با مشخص شدن در راستای استراتژی شرکت، به سیاست و تصمیم های عاید به قسمت های مؤسسه راهنمایی می کند. به عبارت دیگر، هماهنگی تصمیم های مربوط به قسمت های داخلی یک مؤسسه با استراتژی این سطح تحقق می یابد.
ج) استراتژی سطح وظیفه ای^[۱۲]
این استراتژی هم، از تصمیم های مربوط به قسمت های وظیفه ای در داخل مؤسسه ظاهر می شود. به اینها تاکتیک نیز اطلاق می شود که بیشتر در جهت افزایش بهره وری منابع مورد استفاده می باشد. استراتژی در این سطح، هماهنگی فعالیت های داخل یک وظیفه را تأمین می کند و بیشتر یک اصل تصمیم نزدیک به اجراست. در این سطح برتری رقابت و هم نیروزایی به عنوان دو عنصر مهم استراتژی به میان می آید]۵[.
۲-۷ فرایند مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک^[۱۳] در بر گیرنده سه مرحله اصلی می­باشد:]۳[.
۲-۷-۱ تدوین استراتژی­ها
مرحله تدوین استراتژی^[۱۴] شامل فعالیت­های زیر است:
تعیین ماموریت شرکت
شناسایی عوامل محیطی خارجی شامل فرصت­ها و تهدیدها
شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
تعیین هدف­های بلند مدت سازمان
شناسایی و پیشنهاد استراتژی­ های گوناگون
استخراج استراتژی­ های خاص جهت ادامه فعالیت
مسائلی که در زمینه تدوین استراتژی مطرح می­ شود، عبارتست از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می­خواهد به آن بپردازد، فعالیت­هایی را که می­خواهد از آن خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم ­گیری در مورد گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت­ها، تصمیم ­گیری در مورد ورود به بازارهای بین ­المللی، تصمیم ­گیری در مورد ارغام یا مشارکت.
از آنجا که هیچ سازمانی نمی­تواند منابع محدود داشته باشد، استراتژیست­ها باید در این مورد که کدام یک از استراتژی­ های مختلف می ­تواند بیشترین منفعت را به سازمان برساند، تصمیم ­گیری نماید.
۲-۷-۲ اجرای استراتژی­ها
اجرای استراتژی^[۱۵]، ایجاب می­ کند که سازمان هدف­های سالانه در نظر بگیرد، سیاست­ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ­ای تخصیص دهد که استراتژی­ های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی­ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی­ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش­ های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه­بندی کند، سیستم­های اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید.
۲-۷-۳ ارزیابی استراتژی­ها
در فرایند مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی­ها^[۱۶] آخرین مرحله به حساب می ­آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی­ های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی­ شود. اصولاً ارزیابی استراتژی­ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. برای ارزیابی استراتژی­ها سه فعالیت عمده به شرح زیر صورت می­گیرد:
بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی­ های کنونی قرارگرفته­اند
محاسبه و سنجش عملکردها
اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید استراتژی­ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی­تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می­ شود. سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر گردد، محکوم به فنا خواهد بود.
در یک سازمان بزرگ فعالیت­هایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­ها انجام می­ شود، در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می­گیرد. آنها عبارتند از: سطح کل شرکت^[۱۷]، سطح بخش یا واحد استراتژیک^[۱۸] و سطح وظیفه ­ای^[۱۹]. بسیاری از شرکت­های کوچک و برخی از سازمان­های بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای تجاری استراتژیک نمی­باشند. آنها تنها در دو سطح کل سازمان و واحدهای وظیفه ­ای فعالیت می­ کنند.]۳[.
۲-۸ وجوه افتراق برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی
برنامه ریزی استراتژیک چارچوب و اساسی به دست می دهد که عملیات وبرنامه های حزبی سازمان را شکل می دهد و به آنها جهت می بخشد.برنامه ریزی استراتژیک با خصوصیت فراگیر بودنش برنامه های حزبی سازمان را در بر می گیرد و آنها را هماهنگ می سازد. برای روشن تر شدن مفهوم برنامه ریزی جامع بی مناسبت نیست به تفاوت های این نوع برنامه ریزی با برنامه ریزی عملیاتی، که در واقع سطح دوم برنامه ریزی است اشاراتی داشته باشیم:
اصولا برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می شود، در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می گیرد.
تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی^[۲۰] است، درحالیکه برنامه ریزی استراتژیک به اثربخشی^[۲۱] نظر دارد.
در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان اما در برنامه ریزی استراتژیک به منافع آتی تاکید می شود.
در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته اند، در حالیکه در برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می نهند.
آنچه در فوق بعنوان تفاوت های این دو نوع برنامه ریزی مورد اشاره قرار گرفت، برای واضح تر شدن مفهوم برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه ریزی عملیاتی بود و غرض آن نبود که این دو را از هم جدا پنداریم.
۲-۹ روش SWOT در برنامه ریزی استراتژیک
همان گونه که اشاره شد، برنامه ریزی استراتژیک یا به عبارت کلی تر مدیریت استراتژیک نگاهی کل گرا، سیستمی، و دوربرد به برنامه دارد و می کوشد تا راهنمای عمل مدیران در افق های زمانی دورتر و حیطه های وسیع تر اجرایی باشد. البته در آغاز شکل گیری برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ها برای دوره های زمانی ۳ الی ۷ ساله تنظیم می شدند و برنامه هایی که دارای پیش بینی های بلند مدت بودند، برنامه هایی کامل تر به حساب می آمدند. اما با گذشت زمان، به تدریج این مسئله مطرح شد که برنامه های استراتژیک، ضمن در نظر داشتن افق های زمانی بلندمدت، باید ضمن اجرا بتوانند تغییرات لازم را بر اساس شرایط جدید ایجاد کنند و صرفا تابع پیش بینی های قبلی نباشند.
برنامه ریزی استراتژیک به شکل های گوناگون و در قالب مدل هایی مختلف ارائه شده اند که در به یکی از متداول ترین آنها اشاره می‌کنیم. این مدل ^[۲۲]SWOT نامیده شده و که شامل بررسی های نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدات است وعنوان آن از حروف ابتدای این چهار جزء گرفته شده است. در این مدل دو نوع بررسی صورت می گیرد؛ یکی بررسی درونی که در برگیرنده قوت ها و ضعف های داخلی سازمان است و امکان یک ارزیابی دقیق از منابع و محدودیت های سازمان را برای مدیریت فراهم میکند. بررسی درونی باید با واقع بینی انجام گیرد، بدین معنی که در براورد قوت ها اغراق نشود و ضعف های سازمان نادیده گرفته نشوند. در چنین شرایطی مدیریت می تواند امکانات و محدودیت های سازمان را به درستی شناسایی و برنامه ریزی صحیحی را تنظیم و اجرا کند.
از سوی دیگر، کل نگری برنامه ریزی استراتژیک ایجاب می کند که به محیط بیرونی سازمان نیز توجه شود. از این رو مدیریت پس از بررسی درونی به ارزیابی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی می‌پردازد. بررسی بیرونی مواردی چون شرایط اقتصادی، سیاسی، فرهنگی… ، و موقعیت رقبا را برای مدیریت مشخص می سازد.هنر مدیریت استراتژیک در آن است که بتواند بهترین ترکیب را که حاصل این بررسی هاست برای برنامه ریزی به دست آورد]۱۳[.
بخش دوم: مروری بر ادبیات موضوعی و پیشینه تحقیق
۲-۱۰ مقدمه
در این فصل اشاره ای مختصر به تاریخچه پیدایش و تکامل دانش مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک نموده ایم و در ادامه با بحث در مورد ادبیات موضوع، به معرفی و بررسی برخی از منابع، مراجع و پژوهش های صورت گرفته در این حوزه چه در داخل و یا خارج از کشور پرداخته ایم. در این فصل سعی گردیده است تا ضمن بیان مراجع علمی پژوهش، ابعاد مختلف و متفاوتی از مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک که توسط محققین و پژوهشگران مورد توجه و اهتمام واقع شده است را معرفی نموده و بستر را برای مباحث علمی مورد استفاده در پروژه پیش رو فراهم نماییم.
۲-۱۱ تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک
مفهوم استراتژی در مدیریت نظامی به قرنها قبل باز می گردد و اولین اثر مکتوب در این زمینه با نام « هنر جنگ» از نویسنده و ژنرال چینی به نام « سان تزو^[۲۳]»به حداقل ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح باز میگردد. پس از وی «وگتیوس^[۲۴]» نویسنده رومی در قرن دوم میلادی در نوشته های خود بیشتر به این مفهوم اشاره کرده است. اما استراتژی به مفهوم امروز آن دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل سیر وتحول و برنامه ریزی است]۱۴[. در سالهای ۱۹۰۰-۱۹۳۰ میلادی اندیشه مدیریت کلاسیک حاکم شد و تخصصی شدن متکی بر مبنای تقسیم کار، مشخص کردن روابط سلسله مراتبی، تنظیم کار و فعالیتها را هدف قرار داد. «تیلور^[۲۵]» با اصول استانداردهای کار، اصول کلی و برنامه ریز تولید؛ «فایول^[۲۶]» در مفهوم کلی با وظیفه برنامه ریزی؛ «وبر^[۲۷]» هم؛ با تعاریف از قبل وظایف و روابط سلسله مراتبی را از نزدیک مورد توجه قرار دادند]۵[.
در سال های ۱۹۵۰-۱۹۶۰ میلادی مهمترین مشکل برای سازمانها، بسط دادن برنامه ها برای چند سال آینده و اجرای آنها بوده است. سیاست سازمان در این خصوص، برای مدیران به عنوان یک اصول، انجام توضیحاتی را در بر می گرفت که در آینده چگونه رفتاری را از خود نشان دهند. بدین گونه بسط یک برنامه متکی به پیش بینی آینده به صورت دراز مدت، به عنوان نقطه آغاز مدیریت استراتژیک می‌توان نشان داد]۵[. آنچه تا قبل از جنگ جهانی دوم رواج داشته است برنامه ریزی سالیانه و یا بودجه ریزی بوده است.که طی آن هزینه ها و درآمدها مورد پیش بینی و برآورد قرار می گیرند.پس از جنگ جهانی دوم پیشرفت تکنولوژی و توسعه حمل و نقل و ارتباطات و حمل و نقل هوایی تحرک بیشتری را در کسب و کار ایجاد کرد و ضرورت برنامه ریزی در افق بلند مدت تری را ضروری ساخت. برنامه ریزی بلند مدت که طی آن عملیات سازمان دریک افق ۳ تا ۵ ساله برنامه ریزی می شد دستاورد این دوران است. در اوایل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا تصمیم گرفت تا تجربیات زیادی که از تصمیم گیریهای استراتژیک بعد از جنگ جهانی دوم حاصل شده بود را تدوین کند و با این اقدام مبانی برنامه ریزی استراتژیک پایه گذاری شد. در سال بعد آلفرد دی چندلر^[۲۸] استاد دانشگاه هاروارد این مفاهیم را به دنیای کسب و کار وارد کرد و به دنبال آن کنت آندروز ^[۲۹]در سال ۱۹۶۵طی مقاله ای استراتژی کسب و کار را بر مبنای افکار و نظریات چندلر مطرح ساخت. ایگور آنسوف^[۳۰] این رویکرد را پسندید و آن را در محیط واقعی کسب و کار پیاده کرد. موفقیت آسوف در بکارگیری رویکرد استراتژی توجه همگان را جلب کرد. در اوایل دهه ۱۹۷۰ گروه مشاورین بوستون^[۳۱] متدلوژی پرتفولیوی محصول را به ادبیات استراتژی اضافه نمود]۱۴[ . دهه ۱۹۸۰ با نظرات مایکل پورتر^[۳۲] در زمینه ی مزیت های رقابتی و حوزه رقابت سپری شد و در دهه ۱۹۹۰عصر جدید رویکردهای استراتژی که در آن خلاقیت عنصر اصلی اثربخش استراتژی به شمار می آید با نظریات صاحب نظرانی مانند هنری مینتزبرگ^[۳۳] و گری هامل^[۳۴] آغاز شد. شرکت جنرال الکتریک^[۳۵] از جمله پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که پس از گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک طی دهه ۸۰ میلادی وارد مرحله بعدی یعنی مدیریت استراتژیک شد و تا دهه ۱۹۹۰، بسیاری از شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند]۳[.
۲-۱۱-۱ مدیریت استراتژیک در ایران
آغاز پیدایش اندیشه حل مسائل اقتصادی و اجتماعی از طریق برنامه ریزی در ایران به قبل از جنگ جهانی دوم بر می گردد. بدین ترتیب که در سال ۱۳۱۶ هجری شمسی مجمعی به نام شورای اقتصادی به قصد آن که این مهم را تعهد کند تشکیل یافت، ولی متأسفانه گرمای آتش جهانی دوم و وضع ملتهب کشور موجب شد تا دنباله کار شورای مذکور به سامان نرسیده، رها شود. با احساس نیاز به برنامه ریزی در اوایل سال ۱۳۲۵ دو موضوع، هدف برنامه قرار گرفت.
بهبود و اصلاح وضع کارخانجات دولتی
تنظیم یک برنامه توسعه اقتصادی برای کشور
در بهمن ماه ۱۳۲۷ برنامه ای توسط برنامه ریزان ایرانی بنام « برنامه هفت ساله اول» به تصویب مجلس شورای ملی وقت رسید و به منظور اجرای مفاد آن، سازمان برنامه ای تأسیس و شروع به کار کرد. در سال ۱۳۵۷ بعد از انقلاب اسلامی، جنگ تحمیلی به دولت وقت امکان تدوین برنامه ای منسجم را که رشد و پویایی هر چه بیشتری برای کشور فراهم سازد را نداد. اما بعد از جنگ تحمیلی با توجه به مشکلات اقتصادی- اجتماعی ناشی از جنگ به برنامه بازسازی اقتصاد کشور پرداخته شد. در ادامه فعالیت برنامه ریزی، می بایست برنامه کلان و هم چنین برنامه بخشهای مختلف در چهارچوب اهداف و خط مشی های تنظیم شده، تدوین گردد. بدین جهت برای انجام این امر نظام برنامه ریزی تدوین برنامه پنجساله کشور همراه با زمانبندی فعالیت های تدوین برنامه در شورای اقتصاد به تصویب رسید. بدین ترتیب برنامه پنجساله اول بین سالهای( ۱۳۶۸-۱۳۷۲ ) هجری شمسی اجرا و از سال ۱۳۷۳ برنامه پنجساله دوم به اجرا گذاشته شد. بطوریکه در عرصه اقتصاد جهانی مشهود است در آستانه ورود به قرن بیست و یکم بر اثر پیشرفت و توسعه علم و تکنولوژی، رقابت تنگاتنگی در صحنه اقتصاد جهانی حاکم خواهد شد]۵[.
۲-۱۲ شیوه ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک از نظر برایسون عبارت است از]۶[:

۱-۸-۱) قلمرو موضوعی
قلمرو موضوعی این تحقیق در حوزه مدیریت استراتژیک قرار دارد و شامل بررسی کارایی شعب سازمان تامین اجتماعی استان گیلان با بهره گرفتن از تحلیل پوششی داده ها می باشد.
۱-۸-۲) قلمرو زمانی
اطلاعات میدانی مربوط به سال مالی ۱۳۹۱ شعب تامین اجتماعی استان گیلان است که در نیمه اول سال ۱۳۹۲ گردآوری شده است.
۱-۸-۳) قلمرو مکانی
قلمرو مکانی این تحقیق را شعب سازمان تامین اجتماعی استان گیلان تشکیل می دهند.
۲-۱) مقدمه
ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از مهم ترین فعالیت های مدیران منابع انسانی و وظایف سازمان شناخته می شود(Boswell & Boudreau, 2002). ارزیابی عملکرد با هدف تشخیص نسبی میزان بصیرت، تخصص، دانش، سعی و تلاش، اصلاح ، بهبود و تعالی نیروی انسانی صورت می گیرد که در نهایت باعث بهبود عملکرد فردی و سازمانی می شود(گرجی و صیامی، ۱۳۸۷). در عصر حاضر تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزیابی عملکرد را اجتناب ناپذیر کرده است ؛ به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، اهداف و استراتژی ها، مدیران و کارکنان را به عنوان یکی از علائم بیماری های سازمان قلمداد می کند. امروزه ارزیابی عملکرد به عنوان یک رویکرد راهبردی جهت ادغام فعالیتهای منابع انسانی با سیاست های کسب و کار شناخته شده است و سازمان ها از روش ها و رویکردهای پیشرفته و پیچیده ای جهت ارزیابی عملکرد خود استفاده می کنند. ارزیابی عملکرد به یک واژه کلی اطلاق می شود که فعالیت های مختلفی را شامل می شود که سازمان از طریق این فعالیت ها به دنبال ارزیابی عملکرد، افزایش قدرت رقابتی، ارتقا عملکرد و توزیع پاداش هاست (Behri & patron, 2008).
در این فصل نیز تلاش شده تا ضمن پرداختن به مفهوم ارزیابی عملکرد به مدل تحلیل پوششی داده ها و چیستی و چگونگی آن در بررسی ارزیابی عملکرد بیشتر پرداخته شود.
۲-۲) عملکرد سازمانی
یکی از سوالات مهم در کسب و کار این بوده است که، چرا برخی از سازمان ها در حالی که سازمان های دیگر شکست خورده اند، موفق هستند. عملکرد سازمانی، مهم ترین مساله برای سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی است.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

اطلاع از عوامل تاثیرگذار بر عملکرد سازمان برای مدیران بسیار مهم بوده است، زیرا این مساله برای برداشتن قدم های مناسب در آغاز حائز اهمیت است. با این حال، تعریف، مفهوم سازی، و اندازه گیری عملکرد کار آسانی نیست. محققان تعاریف و عقاید مختلفی در مورد عملکرد سازمانی داشته اند، ولی هنوز به عنوان یک مساله جنجال برانگیز باقی مانده است (Barney, 1991).
عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین عملکرد سازمانی یک سازه ی کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد (رهنورد، ۱۳۸۷).
عملکرد معادل اقتصاد، کارایی و اثربخشی برای یک برنامه ی خاص یا فعالیت است. با این حال، دفت (۲۰۰۰) بیان می دارد که، عملکرد سازمانی، فعالیت سازمان ها برای دستیابی به اهداف با بهره گرفتن از منابع به شیوه ای موثر و کارآمد است. کاملاً شبیه به گفته ی دفت، ریچاردو (۲۰۰۱) بیان می دارد که، عملکرد سازمانی، فعالیت سازمان برای دستیابی به اهداف و مقاصد است (Abo-jarard, 2010).
هو^[۳] (۲۰۰۸) بیان می دارد که عملکرد سازمانی شاخصی است که چگونگی تحقق اهداف یک سازمان یا موسسه را اندازه گیری می نماید.
معروفترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران^[۴] (۲۰۰۲) ارائه شده است: «فرایند تبیین کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته». مطابق این تعریف، عملکرد به دو جزء تقسیم می شود: ۱) کارایی که توصیف کننده چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید، خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب دروندادها برای تولید بروندادهای معین؛ و ۲) اثربخشی که توصیف کننده درجه نیل به اهداف سازمانی است. این اهداف معمولاً در قالب مناسبت^[۵] (درجه ی انطباق بروندادها با نیازهای مشتریان)، در دسترس بودن^[۶] (جنبه هایی نظیر فراوانی، ارائه در میان گروه های الویت دار، و و فاصله ی فیزیکی)، و کیفیت (درجه ی تحقق استانداردهای مورد نیاز) تبیین می شوند (Dollery & Worthington, 1996).
عملکرد سازمانی (OP)را می توان شاخصی برای اندازه گیری میزان دستیابی خوب و مــوثر یک اقدام به اهداف تعیین شده تعریف می شود ،که می تواند بوسیله کارایی و اثر بخشی سازمان در دستیابی به اهداف ، برآورد شود. عملکرد سازمانی تابع عملکرد منابع انسانی و تعامل آنها با منابع و امکانات و تکنولوژی موجود در سازمان می باشد ((Ho,2008 . از سوی دیگر عملکرد منابع انسانی هم تابع انگیزش و توانایی آنهاست . توانایی منابع انسانی خود تابع دانش شغلی و مهارت کاربرد دانش مذکور در انجام وظایف و فعالیتهای شغلی است . انگیزش منابع هم خود ، تابع نگرش آنها و شرایط و موقعیتی است که در آن کار می کنند با توجه به این مفاهیم عملکرد سازمانی را می توان به شکل زیر مفهوم سازی کرد .
عملکرد سازمانی = تابع (عملکرد منابع انسانی´امکانات و تجهیزات´تکنولوژی)
عملکرد منابع انسانی = تابع (توانایی´انگیزش)
توانایی = تابع (دانش و مهارت)
انگیزش = تابع(نگرش´موقعیت) (بزاز جزایری،۱۳۸۷: ۱۸)
بطور خلاصه، می توان گفت سازمانها می توانند با بهبود نگرش و موقعیت کاری موجب انگیزش کارکنان ، و افزایش دانش و مهارت انجام کار در آنها شده و از طریق بکارگیری امکانات و تکنولوژی مناسب عملکرد سازمانی را بهبود ببخشند (فلاحتی، ۱۳۹۰: ۶۹).
۲-۳) عوامل موثر بر عملکرد سازمانی
متغیرهایی که باید مورد توجه مدیریت منابع انسانی قرار گیرند آشکار و واضح یا پنهان و ضمنی هستند . نمودار زیر معرف مدلی است که در مطالعه ی نظام گرایانه ی عملکرد سازمانی و بررسی روشی که مدیریت انسانی می تواند مفید باشد. این مدل عواملی را نشان می دهد که اگر سازمان قرار است باقی بماند و در بلند مدت پیشرفت کند مدیریت باید به آنها توجه کند. تمام عوامل نشان داده شده در این نمودار با یکدیگر از درون بسیار وابسته و متعاملند.
محیط درونی سازمان
دستاوردهای سازمانی
محیط بیرونی سازمان
شکل ۲-۱) الگویی از عملکرد سازمانی منبع: جزئی، ۱۳۸۸
۲-۳-۱) محیط بیرونی^[۷] :
عواملی که در سمت چپ مدل نشان داده شده اند واقعیتهایی از محیط بیرونی هستند که بر فعالیتهای درون سازمان اثر می گذارند. مدیریت ممکن است تنها کنترل محدودی بر این عوامل داشته باشد ، ولی محیط بیرونی اثر قوی ای بر زندگی سازمانی و سیاستها و رویه های منابع انسانی به طور اخص دارد. درک و کنار آمدن با محیط بیرونی بخش مهمی از تلاش جهت بهبود عملکرد سازمانی است، و متخصصین منابع انسانی و کلاً مدیران باید به طور دائم فعالیتهای خود را با این عوامل همسو کنند. که از عوامل انسانی و فرهنگی ای که بر عملکرد سازمان اثر می گذارند می توان به مهارتها و توانایی های فنی و مدیریتی ، بهایی که مردم به رفتار دیگران می دهند ، ارزشی که برای محصولات یک سازمان در نظر می گیرند ، طرز تلقی نسبت به کار و تفریح ، طرز تلقی مربوط به کار جمعی ( همچون علاقه یابی علاقگی فرد به تشکیل اتحادیه )، و طرز تلقی درباره ی مشارکت در تصمیم گیری و حل مشکل اشاره کرد. عامل دیگر فنآوری موجود در جامعه است که شامل تجهیزاتی همچون مایکرو کامپیوتر یا روبات ها و فنون استفاده ی تجهیزات ، و دانش نظری و کاربردی متکی به آن می شود. هزینه و موجود بودن منابع طبیعی از دیگر عوامل بیرونی هستند که بر آنچه سازمان انجام می دهد و نحوه ی اجرای آن اثر می گذارند. عوامل اقتصادی مهم شامل بازارها (تعداد افرادی که محصولات مشخصی را می خواهند) ، قدرت خرید مردم ، سطح اشتغال یا عدم اشتغال ، و رقابتی که برای بازارها و منابع وجود داردر ؛ معیارهای تنظیم کننده – قوانین، تصمیمات دادگاه ها، و بخشنامه های اداری – نیز در نحوه ی عمل سازمانها اثرگذارند و به خصوص تبعات مهمی برای مدیریت منابع انسانی به همراه دارند. در نهایت، بازارها برای آنچه سازمان تولید می کند یا مایل است تولید کند بر سوددهی بنگاه اقتصادی و بقای بلند مدت آن اثر خواهند گذاشت. در سازمانهای موفق، تعیین نیازهای بازار و واکنشهای استفاده کننده ، فعالیتی با اولویت بالا به شمار می رود.
۲-۳-۲)محیط درونی^[۸] :
عواملی که در وسط مدل نشان داده شده است جنبه هایی از محیط داخلی سازمان است کـــه مدیریت و کارکنان هر دو کنترل زیادی بر آنها دارند. مدیریت، به ویژه کنترل جامعی بر سیاستها و عملیات منابع انسانی ، مالی ، فنآوری ، و منابع فیزیکی مورد استفاده ، و ساختار سازمان ، فلسفه ی مدیریت ، و شیوه ی رهبری دارد. عواملی که به ندرت به طور مستقیم کنترل می شوند عبارتند از فرهنگ سازمانی، فضای سازمانی، و رفتار برانگیخته شده و کار تیمی. « مدیریت منابع انسانی » به این دلیل در وسط نمودار قرار گرفته است که سیاستها و عملیات مدیریت منابع انسانی برای بقای سازمان و توفیق بلند مدت آن از اهمیت بالایی برخوردار است. مردم سازمان را تشکیل میدهند ، و مردم فرآیندهای ایجاد محصول و خدمت را که سازمان به دلیل آنها در فعالیت است اداره می کنند. در حقیقت ، چگونگی اداره ی منابع انسانی احتمالاً مهمترین عامل در عملکرد کلی یک سازمان است. عوامل درونی توسط خطوط نقطه چین به یکدیگر مربوط شده اند تا بر اثر متقابل آنها بر یکدیگر و تعامل آنها دلالت کنند . بنابراین ، برای آن که سازمانی بسیار موفق شود، تمام این عوامل درونی باید به طور هوشمندانه و به طور هماهنگ اداره شوند.
۲-۳-۳) دستاوردها^[۹] :
عواملی که در سمت راست مدل نشان داده شده است دستاوردها یا نتایج سازمانی هستند . این دستاوردها معرف چهار معیار عملکردند که در ارزیابی موفقیت یک سازمان مفید می باشند .

• • اثربخشی، احتمالاً مهمترین دستاوردی است که می توان آن را به عنوان معیاری برای دستیابی به اهداف سازمان تعریف کرد. در ارزیابی اثربخشی مهم است درجه ای را که اهداف فردی کارکنان، گروه های کاری، و اهداف کلی سازمان با یکدیگر همخوانی دارند برآورد کرد. بنابراین، اثربخشی فرد عبارت است از درجهی مشارکت فرد در دستیابی به هدفهای سازمانی، و اثربخشی گروه درجه ای است که هدفهای گروه در ارتباط با نیل به هدفهای سازمان به دست می آید.

• • کارایی ، شامل سنجش یک نتیجه ی دلخواه در مقابل منابع استفاده شده برای دستیابی به آن نتیجه است. کارایی عبارت از نسبت ستاده ها به داده ها است، یامنافع به هزینه ها. یک سازمان می تواند در نیل به هدفهای اساسی خود اثربخش باشد ، و در عین حال، بسیار غیر کارا. یا سازمانی می تواند در انجام برخی امور به غیر از رسیدن به هدفهای خود کارا باشد، که در آن صورت اثربخش نیست.

• • توسعه، معیاری است که با توجه به آن هر یک از کارکنان، گروه های کاری، و تمام سازمان برای رویارویی بافرصتها و چالشهای آینده ظرفیت خود را توسعه می دهند. برای بقای بلند مدت سازمان این دستاورد بسیار مهم است. رسیدن به هدفهای کوتاه مدت نظیر به دست آوردن سطوح خاصی از سود، کاملاً امکان پذیر است، ولی برای دستیابی به آن کاهش دادن جدی منابع انسانی می تواند موجب تضعیف و شاید ورشکستگی سازمان شود. این امر زمانی می تواند رخ دهد که به مسائلی چون استخدام، آموزش، و دادن فرصت به مردم برای به عهده گرفتن مسئولیتهای وسیع تر توجه کافی نشود. توسعه زمانی صورت می گیرد که منابع مالی، تکنولوژیکی، و فیزیکی بهبود یا افزایش یابند.

• • رضایت خاطر مشارکت کننده، اشاره به واکنش مثبت عاطفی کارکنان نسبت به کار و شغلهایشان دارد. رضایت فرد بسیار مهم است ولی رضایت جمعی افراد در گروه ها و سازمان به عنوان یک مجموعه نیز، حائز اهمیت است. عملکرد بالا احتمالاً از تمرکز مطلق بر رضایت کارکنان به دست نمی آید، ولی نادیده گرفتن این عامل خطر رسیدن به نتایج بسیار منفی، مانند عدم توانایی در حفظ کارکنان با ارزش یا استخدام استعدادهای مطلوب را به دنبال دارد (جزئی ، ۱۳۸۸: ۱۳۱-۱۳۶).

۲-۴) ارزیابی عملکرد
اندازه گیری یا ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین اجزا سیستم مدیریت است. بسیاری از مدیران نقش حیاتی آن را در ارتباطات و دنبال نمودن اهداف استراتژیک سازمان درک نموده اند. بطور کلی کارایی، دارای مفهومی بسیار فراگیر بوده و بیشتر در سه حوزه مهندسی، مدیریت و اقتصاد مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. ازاین رو تعاریف متفاوتی در منابع مختلف از کارایی ارائه شده (محمد زاده و همکاران، ۱۳۸۶) که در زیر به ارائه برخی از آنها می پردازیم.
تعاریف بیشماری از ارزیابی عملکرد توسط صاحبنظران ارائه گردیده که به برخی از آنها اشاره شده است:

• • ارزیابی به عنوان یکی از عملکردها و وظایف مهم مدیریت نوین و حتی مدیریت کلاسیک مطرح بوده و زمانی برنامه ریزی و طراحی های انجام شده در مورد سازمان، مثمرثمر خواهد بود که بر مبنای یک نظام ارزیابی، سنجیده شده و نواقص آن رفع شود. امروزه یکی از بیماری های جدی مدیریت مخصوصا در کشورهای جهان سوم که به سمت صنعتیشدن و همچنین دنیای اطلاعاتی حرکت میکنند عدم کنترل و ارزیابی برنامهها، افراد و سازمان است (Phillips.1983).

• • ارزیابی یک جریان بازخورد فعالیت ها و مقایسه آنها با معیارهای تعیین شده است که طی آن واحدها و عوامل انسانی از چگونگی عملکرد خود و تأثیر آن در کارآیی سازمان و نظرات مسئولان در مورد نتایج بدست آمده بر اساس شاخص های معرفی شده اطلاع کسب میکنند. دلیل دیگری که میتوان بیان داشت این است که ارزیابی و اندازه گیری سه امتیازی کلیدی را برای سازمان به ارمغان می آورد که عبارتند از:

1. 1. تسهیل در تعیین استراتژی و اهداف بلند مدت مشتری مدار

1. تهیه اطلاعات برای پاسخگویی به ذینفعان

گام۳ :برگزاری یک کاگاه به منظور بازبینی عوامل موفقیت حیاطی.
گام۴:نهایی نمودن عوامل حیاتی موفقیت بعد از مشورت با ذینفعان و کارکنان سازمان.
گام۵ :تشریح عوامل کلیدی موفقیت برای کارکنان.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در نهایت کارکنان و مدیریت خواهند فهمید که عوامل موفقیت حیاطی چیستند و بنابر این ایشان قادرند تمرکز خودشان را در پایش ارزیابی عملکرد در این حوزه قرار دهند.
۷-۱۰-۳ روش دلفی^[۷۰]
روشی پذیرفته شده برای جمع­آوری اطلاعات از پاسخ دهندگان در حوزه تخصص آنها می­باشد. این روش به عنوان یک فرایند ارتباط جمعی طراحی شده است که هدف آن رسیدن به یک همگرایی در نظرات بر روی یک مسئله واقعی است.
مهم­ترین نکته در فرایند این روش، درک هدف­های بکارگیری روش دلفی از طرف شرکت کنندگان است. در صورت عدم درک صحیح، با پاسخ­هایی نامرتبط از سوی شرکت کنندگان مواجه خواهیم بود. پاسخ دهندگان باید از معلومات کافی در حوزه مربوطه برخوردار بوده و با ادبیات موضوعی مقوله مورد بحث آشنایی داشته باشند. ولی در عین حال شاید لزوماً به تخصص بسیار بسیار بالا در زمینه مورد نظر نیازی نباشد.
بر خلاف روش­های تحقیق پیمایشی، اعتبار روش دلفی نه به تعداد شرکت کنندگان در تحقیق که به اعتبار علمی متخصصان شرکت کننده در پژوهش بستگی دارد. شرکت کنندگان در تحقیق دلفی از ۵ تا ۲۰ نفر را شامل می­شوند. حداقل تعداد شرکت کنندگان بستگی به چگونگی طراحی روش تحقیق دارد.
فرایندهای روش دلفی :

• • در اولین مرحله، فرایند دلفی بطور سنتی با یک پرسشنامه باز شروع می­ شود. پرسشنامه باز به عنوان اساس درخواست اطلاعات خاص درباره محدوده موضوعات دلفی عمل می­ کند. پس از دریافت پاسخ­ها، لازم است که اطلاعات جمع­آوری شده به یک پرسشنامه سازمان یافته تبدیل شوند.

• • در مرحله دوم، هر شرکت کننده در فرایند دلفی پرسشنامه دوم را دریافت می­ کند و آیتم­های خلاصه شده توسط محققان که بر مبنای اطلاعات بدست آمده از مرحله اول است را مطالعه میکند. به عنوان یک نتیجه از مرحله دوم، محدوده­های مخالف و موافق شناسایی می­شوند.

• • در مرحله سوم و اغلب پایانی، فهرست آیتم­های باقیمانده، رتبه ­بندی آنها، آراء اقلیت و آیتم­های به اجماع رسیده بین کارشناسان توزیع می­ شود. این مرحله فرصت نهایی به کارشناسان می­دهد تا قضاوت­هایشان را توضیح دهند.

نقشه استراتژیک ^[۷۱] ۸-۱۰-۳
نقشه استراتژی به عنوان یک ابزار کمکی مهم در اختیار مدیریت قرار داشته است.نقشه استراتژیک مولفه کلیدی کارت امتیازی متوازن است.این نقشه گرافیکی بیان کننده چگونگی ایجاد ارزش های مورد انتظار مشتری،کارکنان و ذینفعان توسط سازمان خواهد بود.
نقشه استراتژی با ایجاد رابطه علت و معلول بین اهداف استراتژیک، سعی در دستیابی به منظرهای کارت امتیازی متوازن دارد.
نقشه استراتژی با انطباق بر استراتژی های سازمان ،نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود سازمان ،عملکرد فرایندهای داخلی را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش پیشنهادی بهد مشتریان و جامعه دارند تقویت می نماید. (کاپلان و نورتون)
۹-۱۰-۳ کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تشریح سازمان از چهار جنبه مختلف است که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. کارت امتیازی متوازن برای مدیران ابزار هدایت سازمان به منظور موفقیت در رقابت آینده را فراهم میسازد. کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه گیری عملکرد است؛ بلکه یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی، توانمندی ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلند مدت راهبردی را هدایت کند. هدف اصلی کارت امتیازی متوازن بکارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص های کلیدی موفقیت در چهار منظر چارچوب کارت امتیازی متوازن انجام میشود. (عبدالرضا بیگی نیا،۱۳۸۹: ۳)
۱۰-۱۰-۳ عناصر اطلاعاتی فرم مدل هوشین کانری به شرح زیر می باشد:

ردیف
عنوان
شرح
۱
هدف استراتژیک

هدف استراتژیک، اهدافی هستند که از آنها به عنوان اهداف استراتژیک حوزه صادرات سازمان یا اهداف هوشن نام برده شده است.

۲

نام مالک هدف

نام فردی از رده معاونین یا مدیران شرکت می باشد که مسئولیت تحقق هدف را بر عهده داشته و باید بستر لازم جهت اندازه گیری، پایش و تجزیه و تحلیل داده های مرتبط را فراهم آورد.(هنگام معرفی مالک هدف می بایست دقیقاً به نام فرد اشاره گردد و از ذکر پست سازمانی یا نام واحد خودداری شود.)

۳

شاخص کلیدی

معیاری است که میزان دستیابی به اهداف استراتژیک را مورد سنجش قرار می دهد و باید توسط مالک شاخص پایش گردد. در این قسمت می بایست شاخصهای کلیدی مرتبط با اهداف استراتژیک واحد عنوان شده و مطابق دستورالعمل تهیه شناسنامه شاخص برای شاخص های تعریف شده، شناسنامه تدوین گردد.

۴

واحد سنجش

مقیاسی است که شاخص با آن سنجیده می شود.

e(k-2) مقدار خطا در دوثانیه قبل است .
T ثابت زمانی نمونه برداری است که در اینجا با توجه به اتتخاب زمان نمونه برداری ۱ ثانیه برابر با عدد ۱ است .
علاوه بر موارد فوق برای مقدار خروجی CO(K) دارای یک بیشینه به مقدار ۱۰۰ درصد و یک کمینه به مقدار ۰ در نظر گرفته می شود چون محدوده خروجی بین ۰ تا ۱۰۰ درصد است و اعداد کمتر یا بیشتر از این محدوده در سیستم کنترل توان تعریف نشده است و عدم اعمال دامنه تغیرات بین ۰ تا ۱۰۰ درصد باعت بروز خطا در سیستم می شود به عنوان مثال با عدم مشخص کردن حداکثر خروجی مقدار عددی CO(K) تا بینهایت افزایش پیدا می کند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مطابق روابط بالا الگوریتم PID در قسمت Strategy Controller نرم افزار SpecView پیاده سازی گردید (شکل ۴- ۱۹- ) در مرحله بعدی با بهره گرفتن از پارامتر های عددی و ابزار های گرافیکی نرم افزار Specview و مقدار خروجی که از Stategy Controller بدست می آید یک سیستم کنترل PID در محیط نرم افزاری SpecView طراحی گردید.
شکل ۴-۱۸- پیاده سازی الگوریتم کنترلی PID در نرم افزار SpecView
در کنترولر طراحی شده در صفحه کنترلر PID مقادیر پارامترهای PID قابل مشاهد و تنظیم است همچنین مقدار خروجی لحظه ای بر حسب درصد و مقدار عددی DAC و پارامترهای مرتبط با مصرف انرژی قابل مشاهده است دراین کنترولر مقدار حداکثر مجاز خروجی قابل تنظیم است که در این آزمایش حداکثر مقدار خروجی ۱۰۰ درصد تنظیم شده است در صفحه کنترولر مقدار دمای AT با رنگ قرمز و مقدار SP با رنگ سبز نمایش داده می شود .همچنین جستار^[۱۱۳] به نمودار های مختلف که در نرم افزار مورد نیاز است و برنامه پروگرامر از این صفحه قابل دسترسی است .در هنگام طراحی نرم افزار جهت انجام فرایند آزمایشی مانند مراحل قبل نمودار های لازم جهت امکان بررسی و تحلیل نتایج پس از آزمایش در نرم افزار تعریف گردید .
شکل ۴-۱۹-کنترولر PID طراحی شده در محیط نرم افزاری SpecView
۴-۷-۲-بررسی و تحلیل نمودار های مرتبط با مصرف انرژی در آزمایش سوم
در آزمایش سوم یک فر آیند گرمایشی با بهره گرفتن از الگوریتم PID بدون اعمال محدودیت در حداکثر توان اجرا گردید و مانند آزمایشهای قبلی نمودار های لازم رسم گردید .
شکل ۴-۲۰-نمودار پارامترهای دما سیستم کنترل PID بدون محدودیت توان
همانطور که در شکل ۴-۴ مشاهده می گردد با به کاری روش کنترل PID با ثابت های P=1.0 I=60S D=1S و مقدار نوسان دما نسبت به آزمایش اول تا حد زیادی کاهش یافته است و دقت کنترل منحنی هم تا حدود زیادی بهبود یافته و از نوسانات دمای قطعه کاسته شده است .حال به بررسی نمودار پارامترهای مصرف انرژی می پردازیم .
شکل ۴-۲۱- نمودار پارامترهای انرژی در سیستم کنترل PID بدون اعمال محدودیت توان
همانطور که در شکل ۱۷ مشاهده می شود با به کارگیری الگوریتم کنترلی PID مقدار مصرف انرژی در طول سیکل برابر با ۷/۳ کیلووات و مقدار حدااکثر اوج بار ۵۱۰۰ وات می باشد .با به کاری گیری روش PID مقدار مصرف انرژی نسبت به آزمایش اول ۲/۰ کیلوات ساعت یعنی به میزان ۵ درصد کاهش پیدا می کند با اینکه مقدار حداکثر اوج بار کاهش پیدا نکرده در مقایسه با نمودار آزمایش اول مدت زمانی که سیستم در اوج بار بوده است کاهش پیدا کرد ه است .بنابراین نتیجه گیری می شود که بهبود روش کنترل فرایند بر کاهش مصرف انرژی تاثیر زیادی داشته است .در مرحله بعدی نمودار پارامترهای دما و مصرف انرژی به صورت توام مورد بررسی قرار می گیرد.
در بررسی نمودار توام پارامترهای دما و انرژی و مقایسه آن با نمودار متناظر در آزمایش اول مشاهده می گردد که بعد از افزایش اوج بار تا حداکثر مقدار با یک افزایش سریع در دما مواجه هستیم که مقدار مطلق خطا را افزایش می دهد و با کاهش اوج بار میزان خطا در سیستم کاهش پیدا می کند.
شکل۴-۲۲-نمودار مربوط به پارامترهای دما و مصرف انرژی در سیستم کنترل PID به طور توام
با توجه به اینکه در آزمایش سوم مانند آزمایش اول مقدار اوج بار محدود نشده و مقدار اوج با تا ۵۱۰۰ وات افزایش پیدا کرده است بنابراین با اعمال محدودیت در اوج بار مصرفی فرایند را در آزمایش چهرم مجددا تکرار می گردد.
۴-۸-آزمایش چهارم بررسی روند مصرف انرژی در روش PID همراه با اعمال محدودیت توان
۴-۸-۱-طراحی نرم افزار جهت انجام آزمایش چهارم
با توجه به نتایج بدست آمده از آزمایش سوم همانند آنچه در آزمایش دوم انجام شد در هر Segment با بهره گرفتن از مقدار پارامترهای جدول ۴-۵- حداکثر مقدار توان در هر مرحله محدود گردید و فرایند گرمایشی را با در نظر گرفتن شرایط جدید و محدودیت توان تکرار شد.
۴-۸-۲-بررسی و تحلیل نمودار های مرتبط با مصرف انرژی در آزمایش چهارم
بعداز اعمال محدودیت توان در هریک از مراحل فرایند آزمایشی مجددا روش کنترلی PID در آزمایش چهارم اجراء گردید منحنی پارامترهای دما مطابق شکل زیر می باشد .